Etyka i kompleksowy model doradztwa
Pani Aneto, etyka jest jednym z tematów, które mocno wybrzmiewają w Pani podejściu do biznesu. Jak w 2026 roku, w otoczeniu greenwashingu i szumu informacyjnego, utrzymać wysokie standardy etyczne i autentyczność w zarządzaniu firmą doradczą?
Dla mnie etyka w doradztwie nie jest dodatkiem do marki, tylko warunkiem jej istnienia. W firmie konsultingowej bardzo łatwo jest obiecać klientowi więcej, niż realnie da się dostarczyć: szybszą certyfikację, pewne dofinansowanie, gotowe rozwiązania ESG bez zmiany procesów czy bezpieczeństwo informacji bez zmiany nawyków ludzi. Tylko że taka droga działa krótko. Ja od początku budowałam AGM na założeniu, że mamy mówić klientowi prawdę, nawet wtedy, gdy nie jest ona wygodna.
W 2026 roku autentyczność utrzymuje się przede wszystkim przez spójność. Jeżeli wspieramy firmy w ESG, to nie możemy sprowadzać tego do ładnego raportu. Jeżeli wdrażamy system zarządzania środowiskowego zgodny z ISO 14001, nie może się on sprowadzać wyłącznie do dokumentacji odkładanej do szafy. Jeżeli mówimy o cyberbezpieczeństwie i NIS2, to nie może to być prezentacja dla zarządu bez realnej pracy nad ryzykiem, procedurami i świadomością pracowników. Właśnie dlatego zaczynamy od diagnozy, a następnie przechodzimy do szkoleń, procedur, analizy ryzyka i praktycznego wdrożenia. Nie kończymy na sprzedaży usługi. Chodzi o doprowadzenie do rzeczywistej zmiany organizacyjnej.
Druga kwestia to transparentność. Uczciwe doradztwo oznacza, że trzeba umieć powiedzieć: „na ten moment nie jesteście gotowi”, „to działanie nie spełnia wymagań regulatora”, „tu potrzebna jest inwestycja, a nie tylko opis procesu”. Greenwashing może wynikać z niewiedzy, braku wiarygodnych danych albo świadomego wyboru, by szybciej dobrze wyglądać niż rzeczywiście dobrze działać. Dla mnie w każdym przypadku kluczowe jest to, aby deklaracje miały pokrycie w faktach. My wolimy budować z klientem długofalową relację opartą na zaufaniu niż krótkoterminowy sukces wizerunkowy.
Trzecia sprawa to wpisanie etyki w kulturę własnej organizacji. Nie da się doradzać w obszarze jakości, środowiska, bezpieczeństwa informacji czy ładu korporacyjnego, jeśli samemu nie traktuje się poważnie odpowiedzialności za słowo, termin, poufność i jakość pracy. Dla mnie autentyczność marki bierze się z tego, że klient po pierwszym projekcie wraca z kolejnym, bo widzi rzetelność, a nie deklaracje.
AGM Konsulting to dziś nie tylko wdrażanie systemów zarządzania zgodnych z normami ISO, ale szeroki zakres usług: od pozyskiwania dotacji unijnych po rozwiniętą Akademię AGM. Skąd wzięła się decyzja o tak szerokiej dywersyfikacji i budowaniu kompleksowego centrum wsparcia dla biznesu?
Ta dywersyfikacja nie była efektem mody, tylko obserwacji realnych potrzeb klientów. Przychodził do nas przedsiębiorca zainteresowany wdrożeniem systemu zgodnego z ISO 9001, a po rozmowie okazywało się, że jednocześnie potrzebuje uporządkowania kwestii środowiskowych, szkoleń dla kadry, wsparcia w dokumentacji BHP, przygotowania do audytu klienta, doradztwa przy cyberbezpieczeństwie albo pomocy w sfinansowaniu inwestycji z dotacji. W pewnym momencie stało się dla mnie jasne, że wielu naszych klientów potrzebuje partnera, który rozumie firmę jako całość. Dlatego obok wdrażania systemów zarządzania rozwijamy obszary dotacji unijnych, outsourcingu środowiskowego, BHP, ochrony sygnalistów, cyberbezpieczeństwa, ochrony danych, ESG, audytów, doradztwa technicznego i szkoleń. To nie są przypadkowe usługi, ale elementy jednego, spójnego ekosystemu wsparcia przedsiębiorstwa.
Akademia AGM jest naturalnym rozwinięciem tego modelu. Szkolenie powinno dawać pracownikowi wiedzę i narzędzia, które może wykorzystać w pracy. Nie każda zmiana następuje następnego dnia, ale od początku powinno być jasne, jaki efekt chcemy osiągnąć. Z perspektywy zarządu nie wystarczy dziś wdrożyć system. Trzeba jeszcze sprawić, żeby organizacja umiała go utrzymać, a to oznacza edukację od pracowników liniowych po kadrę menedżerską. Dlatego szkolenia, e-learning i praktyczne programy rozwojowe nie są u nas dodatkiem do doradztwa, ale jego kontynuacją. Łączymy szkolenia stacjonarne, e-learning i zajęcia prowadzone na żywo online, dobierając formę do potrzeb organizacji.
Mówiąc najprościej: dywersyfikacja była odpowiedzią na dojrzałość rynku. Wielu klientów chce dziś mniej dostawców, a więcej odpowiedzialności po stronie partnera doradczego. I właśnie to chcieliśmy zbudować. Nasi klienci nie szukają wyłącznie kolejnego doradcy – szukają partnera, który weźmie odpowiedzialność za efekt, a nie tylko za zakres usługi.
Finansowanie rozwoju i wsparcie zarządów
Wspieracie klientów w pozyskiwaniu i rozliczaniu dotacji unijnych. Patrząc na perspektywę finansową 2021–2027, w jakie obszary najchętniej inwestują dziś firmy, z którymi pracujecie, i gdzie widzą największą szansę na skokowy rozwój?
W projektach, z którymi pracujemy, najczęściej pojawiają się dziś trzy kierunki: cyfryzacja, zielona transformacja i innowacje procesowo-technologiczne. Pytanie coraz częściej dotyczy tego, jak inwestować mądrze i z jakiego źródła sfinansować zmianę. Największym błędem, który dziś widzę, jest traktowanie dotacji jako celu samego w sobie. Dotacja powinna być narzędziem do realizacji strategii, a nie strategią.
Firmy rozumieją, że bez automatyzacji, lepszego wykorzystania danych, cyberbezpieczeństwa i transformacji energetycznej będą po prostu mniej konkurencyjne. Przykładem takiego instrumentu był tegoroczny nabór w ramach etapu II działania „Gospodarka o obiegu zamkniętym w MŚP” w programie Fundusze Europejskie dla Polski Wschodniej, dotyczący wdrożenia wcześniej opracowanego i zatwierdzonego modelu biznesowego GOZ-transformacji. Trzeba jednak pamiętać, że działanie ma określony zasięg terytorialny i warunki udziału. Nie każdy instrument jest dostępny dla każdej firmy, a pożyczka i bezzwrotna dotacja to różne formy finansowania.
Z mojego punktu widzenia firmy najchętniej inwestują dziś w:
- automatyzację i cyfryzację procesów,
- poprawę efektywności energetycznej,
- modernizację parku technologicznego,
- projekty B+R i wdrożenia wyników prac rozwojowych,
- odporność organizacyjną, w tym bezpieczeństwo informacji i zgodność regulacyjną.
Największa szansa na skokowy rozwój pojawia się tam, gdzie inwestycja nie rozwiązuje jednego problemu, tylko buduje przewagę systemowo. Na przykład: wdrożenie nowej technologii produkcyjnej połączone z dotacją, uporządkowaniem procesów jakościowych, analizą środowiskową i przygotowaniem kadry. Wtedy firma nie tylko kupuje urządzenie czy oprogramowanie, ale realnie podnosi dojrzałość biznesową.
Konkurencja na rynku usług konsultingowych jest ogromna. Jaką wartość, z perspektywy CEO, wnosi dziś AGM do pracy zarządów firm, z którymi współpracujecie?
Nasza wartość nie polega wyłącznie na tym, że znamy normę albo umiemy napisać wniosek. Na rynku jest wiele podmiotów, które potrafią zrobić jeden z tych elementów. AGM wnosi coś szerszego, czyli umiejętność połączenia zgodności, rozwoju i praktyki operacyjnej.
Zarządy bardzo często są dziś przytłoczone liczbą wymagań i wyzwań: normami ISO, oczekiwaniami dotyczącymi ESG, obowiązkami sprawozdawczymi tam, gdzie mają zastosowanie, bezpieczeństwem informacji, wymaganiami klientów, presją kosztową, sytuacją na rynku pracy, cyfryzacją i finansowaniem inwestycji. My pomagamy im to uporządkować i przełożyć na decyzje biznesowe. To jest dla mnie klucz, ponieważ nie dokładamy chaosu, tylko zamieniamy złożoność na plan działania. Wychodzimy z założenia, że rolą doradcy jest wyjaśnianie wymagań i upraszczanie sposobu ich realizacji.
Unikalna wartość AGM wynika też z szerokości oferty. Jeżeli firma ma przed sobą audyt klienta, wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z ISO 14001, potrzebę uporządkowania cyberbezpieczeństwa i chęć sięgnięcia po środki na inwestycję, to nie musi rozmawiać z czterema różnymi doradcami, z których każdy patrzy na organizację fragmentarycznie. Może pracować z partnerem, który widzi zależności między procesami, ludźmi, ryzykiem i finansowaniem. W ten sposób łączymy nasze kompetencje w jednym, spójnym planie działania. Z perspektywy CEO powiedziałabym, że wnosimy spokój decyzyjny. Dobry partner doradczy nie epatuje klienta złożonością, tylko daje mu pewność, że temat jest prowadzony odpowiedzialnie i kompleksowo.
Kompetencje i nowe modele kształcenia
W jaki sposób projektujecie programy w Akademii AGM, aby ograniczać lukę kompetencyjną związaną z nowymi technologiami?
Projektując programy rozwojowe, wychodzimy z założenia, że luka technologiczna nie wynika wyłącznie z braku wiedzy o narzędziu. W naszej pracy często widzimy trzy bariery: brak kontekstu biznesowego, obawę przed popełnieniem błędu oraz trudność w przełożeniu teorii na codzienną pracę. Dlatego Akademia AGM nie ogranicza się do omawiania funkcji narzędzi. Ważne jest ich zastosowanie.
Nasze podejście opieramy na kilku warstwach. Po pierwsze, diagnozujemy realny poziom dojrzałości organizacji. Inaczej pracuje się z firmą, która dopiero zaczyna porządkować dane i obieg informacji, a inaczej z organizacją, która jest gotowa wykorzystywać AI do wsparcia procesów jakościowych, zarządzania wiedzą czy analizy ryzyka. Po drugie, budujemy programy modułowe, bo ludzie uczą się skuteczniej wtedy, kiedy mogą szybko wdrażać małe elementy, a nie przyswajać duży blok teorii. Po trzecie, bardzo mocno stawiamy na przykłady z branży klienta. Rozwijamy szkolenia w różnych formatach, także online i w formie e-learningu. To jest ważne, bo kompetencje technologiczne buduje się dziś nie tylko przez szkolenie jednorazowe, ale przez ciągły, dostępny proces uczenia.
W praktyce staramy się ograniczać tę lukę kompetencyjną tak, aby pracownik po szkoleniu wiedział, co dane narzędzie robi, dlaczego ma znaczenie dla jego roli, jakie ryzyko pomaga ograniczyć, jakie korzyści daje zespołowi i jak od jutra wykorzystać je w pracy. To jest dla mnie różnica między edukacją o technologii a przygotowaniem do zmiany organizacyjnej.
Czy w skomplikowanych tematach, takich jak wymagania systemów zarządzania jakością czy bezpieczeństwo informacji, szkolenia online są w stanie w pełni zastąpić warsztat stacjonarny i bezpośrednią pracę z trenerem lub ekspertem?
Moim zdaniem nie zawsze i nie w pełni.
Szkolenia online są dziś pełnoprawnym narzędziem rozwoju, ale ich skuteczność zależy od celu. Jeżeli chcemy zbudować świadomość, przekazać uporządkowaną wiedzę, ujednolicić standard postępowania albo przeszkolić dużą grupę pracowników w wielu lokalizacjach, e-learning i wideokonferencje działają bardzo dobrze. Tak też dobieramy formy naszych szkoleń. Natomiast gdy mówimy o zagadnieniach złożonych, takich jak projektowanie systemu zarządzania, analiza ryzyka, przygotowanie do audytu certyfikacyjnego, wymagania ISO/IEC 27001 czy praca na realnych niezgodnościach i procesach klienta, wtedy kontakt warsztatowy ma ogromną wartość. W takich tematach liczy się nie tylko przekazanie treści, ale też możliwość zadawania pytań, kwestionowania założeń, pracy na konkretnych przypadkach i wspólnego dochodzenia do rozwiązań.
Dlatego ja nie stawiam tych formatów przeciwko sobie. W wielu projektach najlepiej sprawdza się model mieszany. Ważne jest też rozróżnienie samodzielnego e-learningu od interaktywnego warsztatu online, podczas którego uczestnicy pracują z trenerem i omawiają własne problemy. Moda na e-learning nie może zastąpić odpowiedzialności za efekt. Nie każde szkolenie da się zdigitalizować bez utraty jakości. Online świetnie sprawdza się tam, gdzie liczy się skala, elastyczność i powtarzalność. Warsztat stacjonarny ma szczególną wartość tam, gdzie trzeba przełamać bariery, wejść głębiej w procesy, obserwować pracę na miejscu i wspólnie wypracować rozwiązania. Część tych celów można osiągnąć również zdalnie, jeżeli zajęcia są dobrze zaprojektowane. Dobre doradztwo polega na tym, żeby dobrać format do celu, a nie do mody.
Cyfryzacja, innowacje i zarządzanie ryzykiem
Jak nowoczesne oprogramowanie i automatyzacja procesów zmieniają dzisiaj wdrażanie i utrzymywanie systemów zarządzania zgodnych z normami ISO u Państwa klientów?
Zmieniają je fundamentalnie. Dawniej wiele firm kojarzyło systemy zarządzania zgodne z normami ISO z segregatorem procedur, ręcznym nadzorem nad dokumentacją i działaniami podejmowanymi przede wszystkim z myślą o audycie. Dzisiaj dobrze wdrożony system zarządzania jest coraz częściej osadzony w narzędziach cyfrowych: obiegu dokumentów, zautomatyzowanych ścieżkach obsługi spraw, panelach wyników, rejestrach działań, systemach zgłoszeń, repozytoriach wiedzy czy automatycznych przypomnieniach.
To oznacza kilka ważnych zmian. Po pierwsze, system staje się bardziej żywy. Zamiast statycznej dokumentacji mamy proces, który widać i którym można zarządzać w czasie rzeczywistym. Po drugie, poprawia się identyfikowalność działań. Łatwiej pokazać, kto wykonał działanie, kiedy, na jakiej podstawie i z jakim wynikiem. Po trzecie, łatwiej zaangażować pracowników, bo system przestaje być abstrakcyjnym wymogiem, a staje się częścią codziennej pracy.
Dla nas jako doradców oznacza to też zmianę roli. Wdrożenie systemu zgodnego z normą ISO nigdy nie powinno ograniczać się do przygotowania dokumentacji. Chodzi o zaprojektowanie takiego modelu pracy, który połączy wymagania normy z praktyką operacyjną klienta i dostępnymi narzędziami. Łączymy wdrożenia systemów z audytami, szkoleniami i cyberbezpieczeństwem, dlatego patrzymy również na uprawnienia, ochronę danych i wiarygodność zapisów w używanych narzędziach.
Powiedziałabym, że cyfryzacja nie zabiera ISO sensu, tylko przywraca mu sens. Bo normy najlepiej działają wtedy, gdy są osadzone w realnych procesach, a nie w papierze. Sam segregator procedur nie tworzy skutecznego systemu. Nie chodzi jednak o to, czy zapis jest papierowy, czy elektroniczny, bo normy nie narzucają jednego nośnika. Chodzi o to, czy dokumentacja wspiera działanie organizacji, a informacje są aktualne, dostępne i odpowiednio chronione.
Z jakimi największymi obawami mierzą się polscy przedsiębiorcy, zanim zdecydują się wdrożyć w swoim zakładzie nową technologię, która może przynieść duże korzyści, ale wiąże się również z ryzykiem?
W rozmowach z przedsiębiorcami najczęściej pojawia się pięć obszarów obaw. Pierwszy jest finansowy: czy inwestycja się zwróci, czy nie zaburzy płynności, czy firma udźwignie wkład własny i etap przejściowy. Drugi jest operacyjny: czy wdrożenie nie zatrzyma produkcji albo nie pogorszy jakości. Trzeci dotyczy kompetencji ludzi: czy zespół poradzi sobie z nową technologią. Czwarty dotyczy zgodności i formalności: czy projekt da się poprawnie rozliczyć, opisać i obronić przed instytucją finansującą albo audytorem. Piąty jest strategiczny: czy rynek rzeczywiście potrzebuje tej zmiany. W części firm pozostanie przy obecnym modelu działania może być równie ryzykowne jak wdrożenie nowej technologii. Dlatego trzeba ocenić oba scenariusze, a nie zakładać, że sama zmiana zawsze będzie korzystna.
Właśnie dlatego tak ważne jest połączenie doradztwa dotacyjnego z biznesowym i operacyjnym. Sama dotacja nie usuwa ryzyka. Może zmniejszyć ciężar finansowy inwestycji, ale nie zastąpi przygotowania organizacji. Dlatego przedsiębiorcy potrzebują nie tylko informacji, że jest konkurs, ale odpowiedzi: czy to jest właściwy moment, czy projekt wpisuje się w strategię, czy firma ma zasoby do wdrożenia i jak zbudować bezpieczny model realizacji. W projektach dotyczących zielonej i cyfrowej transformacji te pytania wracają regularnie. Im większa zmiana, tym ważniejsze jest przygotowanie organizacji.
ISO, ESG i odpowiedzialne łańcuchy dostaw
W jaki sposób dojrzały system zarządzania środowiskowego zgodny z ISO 14001 ułatwia firmom płynne przejście do ustrukturyzowanego raportowania ESG?
ISO 14001 nie obejmuje całego ESG, ale daje firmie bardzo mocny fundament pod jego część środowiskową i pod samą logikę zarządczą raportowania. Organizacja, która ma dojrzały system środowiskowy, ma już mechanizmy identyfikacji aspektów środowiskowych, oceny ryzyk i szans, wyznaczania celów, monitorowania wskaźników, nadzoru nad zgodnością i przeglądu wyników. A więc ma to, czego raportowanie ESG bardzo potrzebuje: uporządkowane dane, właścicieli procesów i mechanizmy nadzoru.
W naszej pracy łączymy ocenę obowiązków związanych z CSRD ze szkoleniami, identyfikacją kluczowych tematów, analizą ryzyk i szans, rekomendowaniem procedur oraz wsparciem w gromadzeniu informacji do sprawozdawczości. To jest praktycznie pomost między systemowym podejściem znanym z ISO a światem ESG. W 2026 roku trzeba uwzględnić przyjęte na poziomie unijnym zmiany ograniczające zakres CSRD. Najpierw sprawdzamy więc, czy firma podlega obowiązkowi raportowania, z uwzględnieniem przepisów krajowych i przejściowych, czy przygotowuje dane dobrowolnie albo na potrzeby odbiorców. To różne sytuacje. Oczekiwania rynku dotyczące przejrzystości nie znikają, ale nie wolno utożsamiać ich z ustawowym obowiązkiem każdego przedsiębiorstwa.
Ważna jest również aktualizacja normy: w kwietniu 2026 roku opublikowano ISO 14001:2026. Przy wdrażaniu i rozwijaniu systemu trzeba uwzględnić nowe wydanie oraz właściwe zasady przejścia dla posiadanej certyfikacji. Sam system środowiskowy nie zastępuje jednak raportowania według ESRS. Nie zapewnia automatycznie pełnych danych o emisjach w łańcuchu wartości ani analizy podwójnej istotności, obejmującej zarówno wpływ firmy na otoczenie, jak i finansowe skutki kwestii zrównoważonego rozwoju dla firmy.
Dlatego z perspektywy doradczej mówię klientom: ISO 14001 nie jest raportem ESG, ale może być bardzo dobrym systemowym przygotowaniem do tego, żeby raportowanie nie było improwizacją. Dojrzały system środowiskowy daje przewagę organizacyjną, ale nadal trzeba uzupełnić dane i procesy o wymagania konkretnego sposobu raportowania oraz obszary społeczne i ładu korporacyjnego.
Jak AGM Konsulting pomaga firmom z sektora MŚP przygotować się do wymagających audytów drugiej strony, obejmujących nie tylko jakość, ale również prawa pracownicze i ślad węglowy?
Zaczynamy od zmiany sposobu myślenia. MŚP często traktują audyt drugiej strony jako stresujące wydarzenie kontrolne. Ja uważam, że trzeba go traktować jak test dojrzałości organizacyjnej i przepustkę do bardziej wymagających relacji biznesowych. Duże firmy mogą wymagać od dostawców informacji o jakości, warunkach pracy, wpływie środowiskowym czy ochronie danych. Zakres wynika z konkretnych wymagań odbiorcy, umów i mających zastosowanie przepisów.
Nie oznacza to automatycznie, że każde MŚP podlega CSRD lub ma obowiązek sporządzać pełny raport ESG. Pomagamy w takim przygotowaniu na kilku poziomach. Najpierw wykonujemy diagnozę, analizujemy, jakie wymagania stawia dany odbiorca, jakie są luki w dokumentacji, procesach i dowodach działania. Potem porządkujemy obszary jakościowe, środowiskowe i pracownicze, kwestie związane ze zgodnością z przepisami i wymaganiami odbiorcy oraz obszary dotyczące informacji i danych. Tam, gdzie trzeba, dokładamy szkolenia i procedury. Tam, gdzie potrzeba, wspieramy klienta w zebraniu twardych danych i zbudowaniu mechanizmu ich aktualizacji. Łączymy w tym celu audyty, wdrożenia systemów, outsourcing środowiskowy, ESG, BHP, ochronę danych i cyberbezpieczeństwo. Dzięki temu przygotowanie obejmuje powiązane ze sobą obszary.
W praktyce odbiorca może oczekiwać od MŚP odpowiedzi nie tylko na pytanie „czy wyrób jest zgodny”, ale też „jak zarządzacie odpadami”, „jakie macie zasady etyczne”, „jak szkolicie ludzi”, „jak chronione są dane”, „jak reagujecie na incydenty”, „jak monitorujecie dostawców”, „jakie macie wskaźniki środowiskowe”. Jeżeli pyta o ślad węglowy, trzeba ustalić, czy chodzi o organizację, czy o konkretny produkt, jaki jest zakres obliczeń i jaka metodyka ma zastosowanie. Sam certyfikat ISO 14001 nie potwierdza wielkości emisji. Naszym zadaniem jest sprawić, żeby odpowiedzi były poparte wiarygodnymi danymi i rzeczywistym sposobem działania. Audyt drugiej strony jest przy tym audytem prowadzonym przez klienta lub w jego imieniu, a nie niezależną certyfikacją systemu.
Bezpieczeństwo i odporność organizacji
Gdzie podczas audytów najczęściej ujawnia się najsłabsze ogniwo – w infrastrukturze IT czy jednak w świadomości samych pracowników?
Najuczciwsza odpowiedź brzmi: w obu miejscach, a także w sposobie zarządzania bezpieczeństwem. W naszych rozmowach z klientami i podczas audytów bardzo często wraca kwestia codziennych zachowań ludzi. Nie dlatego, że pracownicy są nieodpowiedzialni, tylko dlatego, że nawet dobra technologia nie obroni organizacji, jeśli użytkownik nie rozumie ryzyka, działa pod presją czasu albo pracuje w źle zaprojektowanym procesie.
Z perspektywy systemowej infrastruktura bywa coraz lepsza. Firmy inwestują w zabezpieczenia, kopie zapasowe, narzędzia do kontroli dostępu, rejestrowanie zdarzeń i segmentację sieci. Natomiast nadal bardzo często kuleje kultura bezpieczeństwa: słabe hasła, nieostrożność w korespondencji, zbyt szerokie uprawnienia, obchodzenie procedur, niezgłaszanie incydentów i brak rozumienia wartości informacji.
Dlatego łączymy ocenę zabezpieczeń z pracą nad procedurami, szkoleniami i organizacją odpowiedzialności. Zbyt szerokie uprawnienia czy brak bezpiecznego procesu to również problem zarządczy, a nie wyłącznie błąd użytkownika. Kopie zapasowe trzeba chronić i regularnie testować możliwość odtworzenia danych. Samo ich posiadanie nie gwarantuje ciągłości działania.
W kontekście NIS2 szczególne znaczenie mają zarządzanie ryzykiem, odpowiedzialność kierownictwa, bezpieczeństwo łańcucha dostaw i zgłaszanie poważnych incydentów. W Polsce nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa wdrażająca wymagania NIS2 weszła w życie 3 kwietnia 2026 roku. Trzeba jednak sprawdzić, czy dana organizacja jest objęta przepisami, jakie obowiązki z nich dla niej wynikają i jakie terminy mają zastosowanie. NIS2 nie dotyczy automatycznie każdej firmy, a certyfikat ISO/IEC 27001 sam w sobie nie potwierdza pełnej zgodności z przepisami.
Dlatego powiedziałabym, że najsłabszym ogniwem nie jest sam pracownik ani sama infrastruktura. Najsłabszym ogniwem jest brak spójności między technologią, procedurą i nawykiem.
O jakie formy finansowania efektywności energetycznej i gospodarki o obiegu zamkniętym najczęściej pytają Wasi klienci i co decyduje o wyborze programu?
Największe zainteresowanie budzą dziś instrumenty, które pozwalają firmom finansować realną zmianę operacyjną – poprawę efektywności energetycznej, ograniczenie zużycia zasobów, modernizację procesów czy wdrażanie modeli gospodarki o obiegu zamkniętym.
W praktyce przedsiębiorcy pytają przede wszystkim o takie rozwiązania, które nie kończą się na analizie, ale dają możliwość wdrożenia inwestycji. Jednym z przykładów jest działanie PARP „Gospodarka o obiegu zamkniętym w MŚP” w programie Fundusze Europejskie dla Polski Wschodniej. Ma ono dwa etapy: opracowanie modelu biznesowego oraz jego wdrożenie. Nie jest jednak rozwiązaniem dla wszystkich przedsiębiorstw w kraju. Dobór wsparcia wymaga sprawdzenia lokalizacji projektu, wielkości firmy, zakresu inwestycji, kosztów kwalifikowalnych i aktualnego harmonogramu naborów.
Zawsze rozróżniamy też dotację, pożyczkę i inne instrumenty finansowe. Przy pożyczce znaczenie mają warunki spłaty, oprocentowanie i zabezpieczenia, a przy dotacji między innymi poziom dofinansowania, wkład własny i obowiązki związane z realizacją oraz rozliczeniem projektu. Nie obiecujemy finansowania tylko dlatego, że dany kierunek inwestycji jest popularny.
Z perspektywy klientów największe zainteresowanie wzbudzają projekty, które obniżają energochłonność, ograniczają powstawanie odpadów, usprawniają wykorzystanie surowców, zwiększają odporność kosztową firmy i jednocześnie poprawiają pozycję wobec odbiorców wymagających danych środowiskowych. Jeżeli do tego dochodzi uporządkowany system zarządzania energią czy środowiskiem, firma dużo lepiej wykorzystuje samą inwestycję, bo umie zmierzyć jej efekt i wpisać go w strategię. Motywacje są różne: koszty, przepisy, oczekiwania odbiorców i własna strategia. W części łańcuchów dostaw wiarygodne dane środowiskowe już dziś wpływają na ocenę dostawcy. Dlatego taka inwestycja powinna mieć uzasadnienie biznesowe również wtedy, gdy firma nie otrzyma dotacji.
Przywództwo, zmiana i współczesna jakość
Jak z perspektywy kobiety zarządzającej firmą buduje się autorytet w tym środowisku i czy kobiecy styl zarządzania przynosi inną dynamikę w relacjach B2B?
Autorytetu nie buduje się dziś płcią, tylko kompetencją, konsekwencją i sposobem prowadzenia relacji. Nie będę udawała, że płeć w ogóle nie ma znaczenia. W branżach technicznych czy audytowych kobieta przez lata musiała często najpierw udowodnić, że ma prawo być przy stole, zanim zaczęto słuchać, co mówi. To się na szczęście zmienia, ale wciąż wymaga dużej pewności siebie i wysokich standardów pracy. Mój sposób budowania autorytetu jest prosty: przygotowanie, merytoryka, odpowiedzialność i umiejętność prowadzenia trudnych rozmów bez niepotrzebnej demonstracji siły.
W relacjach B2B bardzo cenię partnerstwo. Uważam, że można być stanowczą i jednocześnie uważną. Można wymagać i jednocześnie słuchać. Można prowadzić projekt twardą ręką bez tworzenia atmosfery konfrontacji. Nie przypisywałabym jednak jednego stylu wszystkim kobietom. W moim zarządzaniu ważne są uważność na relacje, komunikacja, niuanse organizacyjne i długofalowa kultura współpracy. W doradztwie to ma ogromne znaczenie, bo my nie sprzedajemy produktu z półki. My wchodzimy do organizacji klienta i dotykamy jego procesów, ludzi, obaw i ambicji.
W doradztwie styl zarządzania ostatecznie musi znajdować potwierdzenie w jakości pracy, odpowiedzialności za decyzje i relacjach z klientami.
Jakie metody zarządzania pomagają Pani ograniczyć opór pracowników i zaangażować ich w budowanie nowych standardów pracy?
Jednym z największych błędów przy zmianie jest sytuacja, w której zarząd ogłasza nowy system, a pracownicy słyszą przede wszystkim: więcej obowiązków, więcej kontroli, więcej formalności.
W moim doświadczeniu opór często wynika z braku zrozumienia celu, braku wpływu albo braku poczucia bezpieczeństwa. Czasami jest też sygnałem realnego przeciążenia lub problemu w samym projekcie zmiany. Warto go wysłuchać, zanim uznamy, że trzeba go przełamać. Dlatego pierwsza zasada to tłumaczyć „po co”, zanim zaczniemy mówić „jak”. Pracownik musi rozumieć, co ta zmiana poprawi w jego codziennej pracy, jakie problemy ograniczy, co uprości, co zabezpieczy i dlaczego firma to robi. Druga zasada to włączać ludzi odpowiednio wcześnie.
Jeżeli system jest projektowany wyłącznie z poziomu zarządu i doradcy, to załoga czuje, że coś zostało jej narzucone. Trzecia zasada to pokazywać szybkie korzyści. Zmiana musi dawać zauważalne efekty, choćby małe. Czwarta kwestia to szkolenie, ale rozumiane szerzej niż przekazanie materiału. Chodzi o realne przygotowanie ludzi do nowych ról i nowych oczekiwań. Tu właśnie ogromne znaczenie ma połączenie wdrożenia z edukacją, które rozwijamy w naszych szkoleniach i e-learningu.
Wreszcie rzecz najważniejsza: ambasadorami zmiany nie zostają ci, którym kazano się podporządkować. Zostają nimi ci, którzy zobaczyli, że nowy standard naprawdę poprawia pracę i że ich głos został potraktowany poważnie. Nie da się wymusić zaangażowania. Można je tylko zbudować – albo stracić.
Jak ewoluowała Pani osobista definicja słowa „jakość”? Czy dzisiaj oznacza ono coś zupełnie innego niż dekadę temu?
Tak, bardzo ewoluowała. Dekadę temu jakość kojarzyła mi się przede wszystkim z uporządkowaniem, zgodnością, standardem, przewidywalnością i dobrze działającym procesem. Nadal uważam, że to ważne, ale dziś powiedziałabym, że to dopiero początek.
Dzisiaj jakość rozumiem szerzej – jako zdolność organizacji do spełniania oczekiwań interesariuszy w sposób powtarzalny, odpowiedzialny i odporny na zmianę otoczenia. To już nie jest tylko pytanie, czy produkt lub usługa spełnia wymagania. To jest pytanie, czy firma działa uczciwie, czy potrafi zarządzać ryzykiem, czy szanuje ludzi, czy panuje nad informacją, czy rozumie swój wpływ środowiskowy, czy uczy się i rozwija.
W tym sensie jakość połączyła się dziś z etyką, bezpieczeństwem, zrównoważonym rozwojem i kulturą organizacyjną. I właśnie dlatego współczesne doradztwo nie może ograniczać się do listy kontrolnej przygotowanej wyłącznie pod certyfikat. Musi pomagać firmom budować dojrzałość. Dla mnie jakość nie jest zadaniem jednego działu. Jest sposobem funkcjonowania całej firmy. Gdybym miała zamknąć to w jednym zdaniu, powiedziałabym, że jakość to zdolność firmy do odpowiedzialnego dostarczania wartości – stale, świadomie i w sposób, który buduje zaufanie.
